W pułapce błędnych przekonań
Efektywność menadżerów oraz pracowników w zespołach, świetna obsługa klienta i sprawne osiąganie wyznaczonych celów to tematy, które bardzo często pojawiają się w naszych rozmowach z klientami biznesowymi czy partnerami HR. Są one również centralnym punktem szkoleń i coachingów menedżerskich. Jest to jak najbardziej zrozumiałe – bez nich biznes nie działa, procesy są niewydolne a firmy stają się niekonkurencyjne na rynku. Równocześnie często słyszę: „ Monitorujemy pracę naszych pracowników, aby wykorzystać każdą cenną chwilę i czas w pracy. Dlatego uważamy, że przerwy lunchowe są zbyt długie by je spędzać na bezcelowych pogawędkach” lub że „ Nie mamy czasu na regularne spotkania lidera zespołu z każdym z jego członków, codzienne zadania zabierają większość czasu, poza tym z tych spotkań i tak nic nie wynika, to przemijająca moda.”
Takie opinie nie są rzadkością i odzwierciedlają paradygmat myślenia o efektywności, produktywności oraz zaangażowaniu pracowników zakorzeniony w przeszłości oddalonej od obecnej rzeczywistości nauki o przynajmniej 60 lat. Nie wynikaja one ze złej woli menadżerów ani zarządów, które wyznaczają cele biznesowe organizacji oraz strategie ich osiągnięcia. Powód jest znacznie bardziej prozaiczny – są rezultatem przekonań o funkcjonowaniu ludzi w organizacjach biznesowych opartych na psychologii deficytu, która dominowała do późnych lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Naukowcy tego nurtu koncentrowali się przede wszystkich na badaniu braków i słabości w profilach kompetencyjnych, umiejętnościach i sposobie zachowania pracowników. Następnie stosownie do tych luk projektowano różne formy doskonalenia zawodowego lub analizowano przyczyny niepowodzeń. Psychologia deficytu, jak również brak równoważącej ilości badań, o tym co decyduje o sukcesie, nieprzeciętnych wynikach i efektywności, wpłynęło na sposób myślenia o wydajności i wykorzystaniu czasu w pracy – aby być bardziej efektywnym należy pracować dłużej i ciężej, zostawać po godzinach, zacisnąć zęby, kiedy jest ciężko i kiedy praca staje się poważnym wyzwaniem. Należy przeć do przodu mimo złego samopoczucia, różnych dolegliwości psychosomatycznych i stopniowego oddalania się od przyjaciół i rodziny.
Przekonania te kształtowały kultury organizacyjne firm w Polsce i za granicą, które preferowały, nagradzały i zachęcały do zachowań agresywnych pod przykrywką asertywności, realizacji celów biznesowych kosztem życia osobistego i rabunkowej gospodarki wobec swojego zdrowia i psychicznego dobrostanu. Dzisiaj również w sali szkoleniowej spotykam się z rezultatami takiego podejścia – frustracją, wyczerpaniem, spadkiem zaufania i lojalności wobec polityki firmy i brakiem zaangażowania. Kultury te uznawały okazywanie emocji, empatię i troskę o budowanie więzi w zespole za synonim słabości, niekompetencji i jak to ujął jeden z prezesów w rozmowie ze mną „ kobiecy styl zarządzania” , który nie zasługuje na szacunek. Zdecydowanie bardziej na lekceważenie, podejrzliwość i brak zaufania. Jednak świadomość kosztów takiego paradygmatu myślenia zaczęła się gwałtownie zmieniać w latach dziewięćdziesiątych. Kamieniem milowym w zrozumieniu wpływu emocji i stresu na efektywność działania i osiągania sukcesów w pracy i życiu osobistym była w 1995 roku publikacja książki dr Daniela Golemana „ Emotional Intelligence. Why It Can Matter More than IQ” a w 1998 roku “Working With Emotional Intelligence”. Obie książki, pełne badan, które pokazują ogromne znaczenie umiejętności rozpoznawania i autoregulacji emocjonalnej, stosowania i rozwijania inteligencji emocjonalnej w zarządzaniu ludźmi w zwiększaniu wydajności zespołów i wpływu przywództwa menadżerów na poziom zaangażowania i lojalności pracowników, stały się bestsellerami na całym świecie i na zawsze zmieniły podejście do roli emocji i wpływania na stres w pracy. Co ciekawe jednak, mimo że obie publikacje dr Golemana stały się tak popularne i zdecydowanie zmieniły optykę patrzenia na czynniki, które kształtują efektywność ludzi w biznesie, moje doświadczenia na sali szkoleniowej wskazują, że wiedza i kompetencje inteligencji emocjonalnej są nadal minimalne. Niezwykle rzadko spotykam menadżera, który zna temat bliżej, czytał badania dotyczące EQ w biznesie i co najważniejsze, stosuje narzędzia, techniki i metody rozwoju EQ w kierowaniu sobą i innymi. Natomiast obserwuję, że ich zainteresowania obszarem zastosowania praktycznych strategii zarządzania emocjami i stresem w pracy jest bardzo duże i po wstępnej prezentacji i ćwiczeniach pojawia się wiele pytań, jak również, co zrozumiała na początku każdej zmiany, wątpliwości.
Zainteresowanie menadżerów i zespołów pracowników wynika z trzech powodów, a każdy z nich jest złożonym zjawiskiem psycho społecznym.
Od świadomości kosztów do inteligentnych emocjonalnie rozwiązań
Ostatnio prowadziłam szkolenie z zarządzania Inteligencją emocjonalną i mindfulness w biznesie dla dyrektorów i menadżerów wyższego szczebla. Po paru ćwiczeniach i krótkiej relaksacji rozgorzała gorąca dyskusja nad celowością i rzeczywistym wpływem takich ćwiczeń i narzędzi na performance i wyniki finansowe oraz efektywność zarzadzania ludźmi. Z każdą chwilą uczestnicy szkolenia coraz bardziej otwarcie wypowiadali swoje opinie, dzieli się pomysłami i swoim doświadczeniem, aby po około czterdziestu minutach ukazał się taki oto obraz: jedna z menadżerek popłakiwała cicho, podczas gdy inna uczestniczka próbowała ją uspokoić. Jeden z uczestników, stał obok mnie i przyciszonym głosem prosił mnie o rozmowę na osobności, ponieważ, jak stwierdził „coś odkrył , w czasie ćwiczeń” i ma pewną sprawę, którą chce ze mną omówić na osobności. Kolejni dwaj uczestnicy orzekli, że to farsa nie szkolenie i pokłócili się o to z jednym z dyrektorów. Dwaj następni uczestnicy siedzieli posępnie i starali się mediować miedzy konfrontującymi się stronami. Po paru chwilach sytuacja się ustabilizowała i mogliśmy spokojniej porozmawiać o wszystkim co zaszło. Menadżerowie stwierdzili, że wszystkiemu jest winien stres, a ćwiczenia jedynie ujawniły kłębiące się w nich emocje, frustrację i pretensje, o których nie mogą otwarcie mówić w pracy. Presja na wyniki połączona z presją czasu powodują, że piętrzące się zadania wywołują napięcia i obawy o to, czy dadzą radę „dowieźdź” oczekiwane przez przełożonych zadania na czas i w standardach, których się od nich wymaga.
Poza tym złożoność projektów i ciągle pojawiające się nowe zmienne powodują, że menadżerowie muszą wykazywać się dużą elastycznością i zdolnościami adaptacyjnymi, aby w szybko zmieniających się okolicznościach nadążać z podejmowaniem wielu decyzji jednocześnie.
Presja czasu, pośpiech, ilość zadań i ich złożoność należą do pierwszej grupy czynników, które wywołują napięcia i stres nie tylko u menadżerów, ale również u pracowników działów sprzedaży, działów księgowych i finansów oraz obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Pracownicy z braku wiedzy i umiejętności pomocy sobie w sytuacjach stresu działają intuicyjnie i tak, jak się im wydaje, co rzadko na dłuższa metę przynosi oczekiwane rezultaty. Po drugie wyczerpuje ich psychicznie i emocjonalnie. Tworzy się błędne koło.
Druga grupa czynników, które są źródłem stresu, frustracji i poczucia braku sprawstwa to duża zmienność środowiska pracy, wymagań, polityki firmy, nowych procedur, procesów, narzędzi IT i zadań. Bardzo często pracownicy nie są informowani o przyczynach tych zmian, w związku z czym nie widzą ich znaczenia w kontekście wykonywanej przez siebie pracy i swojego wkładu w pracę zespołu i całej firmy. Dodatkowo zmiany na rynku pracy, gdzie wchodzą nowe pokolenia Y i Z o innych oczekiwaniach wobec firmy, innym sposobie komunikacji oraz innych potrzebach stylu przewodzenia i sposobu pracy, wnoszą kolejne niewiadome. Poza tym dynamiczne zmiany technologiczne i ruchy konkurencji również wpływają na dynamikę procesów, tworząc przymus przyspieszania i tzw wielozadaniowości w pracy.
Trzecią grupą czynników , które znacząco wpływają na poziom stresu pracowników i ich stan emocjonalny, są relacje międzyludzkie w pracy, styl komunikacji i styl przywództwa menadżera w roli lidera i jakość komunikacji pracowników w zespole. Wiele badań niezależnych ekspertów w organizacjach biznesowych udowodniła, że stan zdrowia, poziom zaangażowania i lojalności pracowników bezpośrednio koreluje ze stylem komunikacji i przywództwa menadżera.
Anna Nyberg z Karolinska Institut przebadała ponad 3 tysiące pracowników i odkryła silną zależność miedzy stylem przywództwa, który wywołuje stres i presję a chorobami serca pracowników. Kolejne badanie przeprowadzone przez The American Institute of Stress trafnie podsumowuje powyższe trzy grupy czynników. Wykazało ono, że dwoma największymi przyczynami stresu w pracy to ilość pracy, presja zadań i czasu – 46 procent, a relacje z ludźmi to – 28 procent. Kolejne 20 procent to godzenie obowiązków w pracy z życiem rodzinnym. Badania przeprowadzone przez ten sam instytut wykazały, że stres jest przyczyną 50 procentowego wzrostu rotacji pracowników.
Ilość badań, które udowadniają zależność miedzy poziomem stresu, brakiem świadomego zarządzania inteligencją emocjonalną a efektywnością i jakością współpracy w zespole jest niezwykle dużo. Znajomość ich nie zmienia jednak sytuacji na lepsze, a może jedynie jasno pokazać przyczyny i źródła braku zaangażowania pracowników i ich lojalności wobec firmy. Rozwiązania są gdzie indziej. Psychologia pozytywna, którą spopularyzował światowej sławy psycholog i badacz Martin Seligman, już 40 lat temu radziła w jaki sposób stosować sprawdzone strategie, które przynoszą wymierne korzyści dla indywidualnych pracowników, zespołów i menadżerów organizacji biznesowych.
Martin Seligman wykazał w swoich badaniach, że tak jak można wyuczyć się bezradności w sytuacjach, które są dla nas stresujące, trudne i przynoszą zniechęcenie i opór przed działaniem, tak samo można się jej oduczyć i nauczyć optymizmu. Jego badanie przeprowadzone w firmie „Metopolitan life”, która sprzedawała ubezpieczenia udowodniło, że po przeszkoleniu agentów ubezpieczeniowych z umiejętności zarządzania swoimi emocjami i stylem komunikacji z samym sobą w sytuacjach niepowodzenia i wyzwań w sprzedaży, agencji ci nastawieni bardziej optymistycznie sprzedawali o 20 procent więcej polis niż ich mniej optymistyczni koledzy. Natomiast agenci o najbardziej optymistycznym stylu, czyli ci, którzy plasowali się w górnej 25 procentowej ćwiartce , sprzedawali o 50 procent więcej polis ubezpieczeniowych, niż ci z najniżej ćwiartki.
Kolejne badania Seligmana oraz innych badaczy psychologii pozytywnej zaskakują odkryciem, że talent, wiedza techniczna i energia nie wystarczają, aby osiągać wysoką wydajność i sukces. Potrzebne jest jeszcze odpowiednie podejście i postawa nazwane wyuczonym optymizmem. Czym on jest i jakie są jego składowe?
Wyuczony optymizm obejmuje:
- Wiedzę, techniki, umiejętności i narzędzia zarządzania sobą, swoimi emocjami i ich wpływem na sposób myślenia w obliczu wyzwań
- Postawę niepoddawania się wobec wyzwań i trudności czyli rezyliencję lub inaczej odporność psychiczną
- Przejawianie inicjatywy i uporu w dążeniu do celu
- Oraz wiarę w siebie i w sukces, aby jak to powiedział Martin Seligman w swojej książce „Optymizmu można się nauczyć”: „ Trafnie oceniać rzeczywistość oraz śmiało i ambitnie planować przyszłość.”
Brzmi to na prawdę optymistycznie i każda firma na pewno chciałby mieć w swoim zespole ludzi, których profil obejmuje powyższe cechy. Wobec tego co zrobić i jakie zastosować strategie i formy rozwoju, aby takich pracowników mieć w swojej organizacji?
Badacz uniwersytetu Harwarda Shawn Achor oraz Michelle Gielan, założycielka The Institute of Applied Positive Research przeprowadzili badania, które dają jasną odpowiedź na to pytanie i jednocześnie stawiają nas przez wyzwaniem wdrożenia rozwiązań w życie.
Strategia Przewagi Szczęścia
Shawn Achor, jeszcze jako wykładowca na Uniwersytecie Harwarda zauważył, że studenci jednego z najlepszych uniwersytetów na świecie, początkowo szczęśliwi, pełni entuzjazmu i zaangażowania już po pierwszym roku studiów tracili to nastawienie. Co więcej 50 procent z nich wypadało w wynikach nauki poniżej przeciętnej. Byli tak zestresowani rywalizacją, presją bycia świetnym, że w wieku 18 plus nie byli pewni czy są w romantycznym związku czy nie, a tylko 1 procent studentów osiągał bardzo dobre wyniki na egzaminach, czuł się szczęśliwy i zadowolony z życia. Dlatego badacz postanowił odkryć co powoduje, że ten jeden procent, w stosunku do 99 procent studentów nieszczęśliwych, często w depresji i z bardzo przeciętnymi wynikami w nauce, robi coś inaczej co pozwala im osiągać sukces. Przeprowadził zatem badanie na ponad 1600 studentach i odkrył uniwersalną strategię, którą wszyscy stosowali. Nazwał ja The Happiness Advantage. Co się kryje pod ta nazwą?
Strategia przewagi szczęścia oznacza, że ludzki mózg w stanie zadowolenia i poczucia szczęścia ma przewagę na posiadaczem mózgu, który jest w stanie neutralnym lub negatywnym i zestresowanym. Shawn Achor stwierdził, że zasada ta uczy nas jak na nowo trenować nasz mózg, aby korzystać z pozytywnego stanu i udoskonalać nasza produktywność i performance. Przypomina również fakt, że dopamina, hormon, który wydzielany jest w stanie szczęścia równocześnie włącza wszystkie obszary mózgu odpowiedzialne za ciekawość i uczenie się nowych umiejętności i zachowań.
Co więcej Shawn Achor i jego zespół przeprowadzili badania nad wpływem Strategii przewagi szczęścia w ponad 45 krajach w największych organizacjach biznesowych takich jak KPMG, American Express, Swiss, oraz w organizacjach edukacyjnych. Współpracował z większością firm z listy Fortune 500 i zawsze wynik okazywał się ten sam – im bardziej zadowoleni i szczęśliwi są pracownicy, menadżerowie i CEO firmy tym lepsze osiąga ona wyniki biznesowe. Jego badania udowodniły, że CEO po przeszkoleniu z technik i narzędzi psychologii pozytywnej w organizacjach z zarzadzania emocjami i stresem są o 15 procent bardziej produktywni. Sprzedaż wzrasta o 37 procent, a praca przeszkolonych menadżerów w działach obsługi klienta sprawiała, że satysfakcja klienta zwiększała się o 42 procent. Podobne badania przeprowadziło wielu innych badaczy, podczas gdy menadżerowie i pracownicy stosują, jak obserwuję podczas szkoleń i coachingów, metody zwiększania efektywności i produktywności oparte na nieaktualnej wiedzy zeszłego wieku, przynajmniej o jedno pokolenie wstecz.
Na przykład prof. Wharton University Adam Grant udowodnił, że pozytywne środowisko pracy jest czynnikiem zwiększającym jakość performance’u oraz zmniejszającym rotację, sprzyja również powstawaniu większej odporności psychicznej co prowadzi do wyższej produktywności o 31 procent. Szczęśliwi pracownicy zapewniają znacznie lepszą obsługę klienta, a uprzejmy, empatyczny i regularnie stosujący informację zwrotną lider jest predykatorem efektywności zespołu i całej organizacji.
W 2005 roku inni badacze psychologii pozytywnej w organizacjach biznesowych dr Sonya Lyubomirsky, Dienner i King przeprowadzili meta analizę 200 badań na 275 tysiącach ludzi z całego świata i odkryli to samo co Shawn Achor – poczucie szczęścia i zadowolenia prowadzi do sukcesów w pracy, w obszarze zdrowia, w relacjach, zwiększa kreatywność i poziom energii w życiu. Jakie są więc praktyczne wskazówki i metody Strategii przewagi szczęścia, które pozwalają ją implementować w codziennej pracy zespołów i menadżerów. Są to:
- Codzienne wyrażanie wdzięczności – uczestnicy badań pisali o trzech rzeczach, doświadczeniach czy sytuacjach, za które są wdzięczni.
- Prowadzenie dziennika, w którym uczestnicy zapisywali pozytywne doświadczenia z minionego dnia, które wywoływały w nich pozytywne emocje.
- Akty dobrości i uprzejmości, wyrażanie empatii i współczucia
- Praktykowanie medytacji, aby zmniejszać poziom stresu i napięcia oraz presję wielozadaniowości
- Aktywność fizyczna w postaci dowolnych, ulubionych ćwiczeń i sportów
Jaki jest wpływ i znaczenie metod Strategii przewagi szczęścia w podnoszeniu efektywności w pracy?
Shawn Achor i Miechell Gielan sprawdzili, że wyrażanie wdzięczności pozwalało pracownikom uczyć się rozpoznawać i spostrzegać w swoim otoczeniu pozytywnych i wspierających ludzi, doświadczeń czy sytuacji. W rzeczywistości ich mózgi i układ nerwowy uczyły się obniżać poziom stresu, napięcia i poczucia zagrożenia w sytuacjach, które generowały w nich stres a trenowały w wyuczonym optymiźmie. Ponieważ ewolucyjnie nasz mózg nastawiony jest na wychwytywanie z otoczenia tego co nam zagraża, jeśli świadomie nie zarządzimy naszym wbudowanym, biologicznym mechanizmem ochrony przez domiemanym zagrożeniem, on przejmie kontrolę nad nami. W ten sposób poczucie stresu, zmęczenia i presji zwiększa się. Przypominanie sobie i zapisywanie pozytywnych doświadczeń pozwala na nowo je przeżywać i ugruntowywać w sobie emocje radości, satysfakcji, spokoju i zadowolenia. Emocje te z kolei wywołują pozytywne, pro asertywne i wspierające myśli – myślimy o sobie lepiej, doceniamy siebie, zaczynamy dostrzegać swoją wartość i wzrasta w nas poczucie wartości i pewności siebie. Doświadczamy uczuć i stanów emocjonalnych, które towarzyszą nam wtedy, gdy coś nam się udało, gdy jakieś zadania lub projekt został z sukcesem zakończony lub doprowadzony do pewnego ważnego etapu.
Rick Hanson, neuropsycholog i naukowiec, który zajmuje się wpływem medytacji na jakość naszego życia, nasz dobrostan psychiczny i emocjonalny oraz efektywność nazywa tą technikę chłonięciem dobra. Wykazał on w swoich badaniach, iż pozwala ona w dosłowny sposób budować nowe struktury neuronalne mózgu i regenerować mózg po wytężonym wysiłku, stresie lub nawet traumie. Badania nad plastycznością mózgu za pomocą funkcjonalnego rezonansu magnetycznego pokazują zależność miedzy naszym doświadczeniem a działaniem, wzrostem lub atrofią i komunikacją między neuronami w mózgu (J. K. Zinn; Jeniffer S. Mascaro, Emory University). Oznacza to, że możemy poprzez swoje świadome działania oraz świadome kierowanie uwagi na to co nas zasila i wzmacnia emocjonalnie i mentalnie zwiększać ilość i jakość połączeń neuronalnych w mózgu, a w konsekwencji możemy doświadczać lepszej koncentracji, zdolności do podejmowania trafniejszych decyzji, kreatywności i spokoju podczas pracy.
Ćwiczenie i zastosowanie aktów uprzejmości, dobrości i empatii jakie badał Shawn Achor w ponad 80 organizacjach, kiedy poproszono pracowników, aby napisali 3 pozytywne, doceniające maile do kolegów z pracy pokazały, że buduje to wzajemne zaufanie w zespołach, obniża poziom stresu w relacjach i wzbudza wdzięczność. Jakie ma to znaczenie dla organizacji biznesowych?
Amy Edmondson z Uniwersytetu Harwarda (HBR, Maj, 2003) przeprowadziła badanie na temat znaczenia poczucia bezpieczeństwa w pracy, gdzie menadżer w roli lidera jest włączający, skromny i empatyczny. Zachęcał on również członków zespołów, aby dawali mu feedback i prosili o pomoc. Badania te pokazały, że prowadzi to do lepszego uczenia się nowych umiejętności w pracy i performance’u. Pracownicy demonstrowali również zwiększoną chęć do eksperymentowania i tworzenia innowacji.
W innym badaniu Richard Boyatzis i Michael Philips (Leadership Quarterly, 2012) za pomocą fMRI, dzięki któremu mogli zobaczyć na ekranie komputera wpływ emocji czy relacji na funkcjonowanie mózgu, odkryli, że w mózgach pracowników w zespołach, gdzie menadżer w roli lidera nie okazywał empatii i był niemiły, uruchamiały się obszary odpowiedzialne za unikanie, zwężoną uwagę, obniżone współczucie i negatywne emocje. Natomiast w zespole pracowników, gdzie lider był empatyczny i życzliwy w postawie i komunikacji uruchamiał się obszar odpowiedzialny za tworzenie sieci społecznych, pozytywne emocje i zwiększone zaangażowanie.
W kolejnym badaniu Jane Dutton z Compassion Lab na Uniwersytecie Michigan oraz wspomniany wcześniej pfor Adam Grant udowodnili, że liderzy, którzy okazują empatię i współczucie wspierają indywidualną i zbiorowa odporność psychiczną w firmie w obliczu wyzwań. Poza tym umiejętność okazywania współczucia ze strony lidera wywołuje pozytywne emocje jak wdzięczność i obniżenie niepokoju, zwiększa oddanie dla pracy i zaangażowanie. Ci, którzy okazują współczucie i empatię w pracy postrzegani są jako silni liderzy (Grant et al. 2008; Frost). To z kolei wzbudza u pracowników zaufanie i wzmacnia więzi społeczne w zespole.
Daan Van Knippenberg z Rotterdam School of Management odkrył, że pracownicy w zespołach, gdzie lider ujawnia zdolności poświęcania się są bardziej zaangażowani we współpracę ponieważ mu ufają.
Wszystkie te badania pokazują jak wiele korzyści możemy doświadczyć w budowaniu i zarządzaniu zespołami oraz w zarządzaniu komunikacją w zespole dzięki zastosowaniu trzech z pięciu metod Strategii przewagi szczęścia. Instytut Gallupa oraz Queens School of Business zebrali i usystematyzowali czynniki, które pomagają budować w organizacji pozytywną kulturę, która prowadzi do zwiększonej efektywności. Jest ich sześć i pokazuje je graf poniżej.
W czasie szkoleń, które prowadzę pracownicy i menadżerowie projektują sposoby komunikacji, która mogą następnie wykorzystywać na co dzień w pracy. Może to być np. krótkie spotkanie, tuż po przyjściu do pracy, które pomoże nam „ ustawić” nasz mózg i układ nerwowy w poczuciu zadowolenia i szczęścia jako trybie domyślnym nakierowanym na większą efektywność i niższy poziom stresu. Jak je wykonać? Stajecie w kręgu lub siedzicie. Ćwiczenie wykonujecie z piłeczką lub maskotką pluszakiem. Każdy uczestnik zabawy dzieli się z pozostałymi pozytywnym doświadczeniem z poprzedniego dnia. Siła tego ćwiczenia nie tylko polega na jego prostocie, ale głównie na powtarzalności, ponieważ to właśnie powtarzalność pozytywnego doświadczenia buduje nowe, odporne na stres struktury neuronalne.
Kolejna metoda Strategii przewagi szczęścia to medytacja, która jak pokazuje moje doświadczenie szkoleniowe nadal wzbudza wiele kontrowersji, a niepotrzebnie. Obecnie jest to naukowo zbadana metoda, która doczekała się w nurcie mindfulness czyli uważności tak wiele dowodów na swoją niezawodną skuteczność w obniżaniu poziomu stresu, ochronie przed depresją, zwiększaniu spokoju i zdolności do koncentracji w stanie relaksacji, że szkoda by jej było nie stosować. Jon Kabat Zinn, lekarz i twórca programu redukcji stresu opartego na uważności, stworzył metodę, dzięki której tysiące ludzi na całym świecie czuje się szczęśliwsza, lepiej pracuje, cieszy się lepszym zdrowiem i jest bardziej świadoma swoich uczuć, emocji oraz swojego ciała. Nie jest to jednak szybka metoda cud. Bo jak sama nazwa wskazuje, wymaga zainwestowania czasu i uważności, chwili na świadome oddychanie, zamknięcie oczu i obserwowanie swojego umysłu. Jej podstawą są różne formy medytacji. A czym jest medytacja? Wielu praktyków i naukowców podaje wiele definicji. Ja lubię tą dosyć prostą – jest to stan pogłębionego odpoczynku i relaksacji. Uczestnicy szkoleń z zarządzania stresem i emocjami, które prowadzę dla zespołów i menadżerów, mówią już po pierwszym dniu, że nie spodziewali się doświadczyć tak wielu zmian: czują się spokojniejsi, pogłębia się ich oddech, odkrywają coś, co w zabieganiu i zapracowaniu umknęło ich uwadze. Niektórzy mówią też, że zaczęli czuć jak bardzo są zmęczeni, że bolą ich ramiona, plecy, nogi. Inni, że poczuli pragnienie lub że są bardzo głodni. Zaczynają czuć swoje ciało i organizmy zmuszane do wysiłku ponad miarę bez chwili wytchnienia na regenerację. Medytacja może być stosowana indywidualnie lub w zespole. Wiele firm zakłada specjalne pokoje do medytacji lub drzemki, gdzie obowiązuje cisza, gdzie nie wolno głośno rozmawiać czy słuchać muzyki. Takie firmy jak Google czy KPMG wprowadziły programy mindfulness i medytacji połączone z innymi technikami i metodami psychologii pozytywnej na stałe, aby wspierać swoich pracowników w ich psychicznym dobrostanie i troszczyć się o ich odporność psychiczną i jakość relacji w pracy.
Zwiększanie efektywności pracowników poprzez techniki i metody psychologii pozytywnej jest możliwe tylko wtedy, gdy wprowadza się je małymi krokami z wizją końcowych rezultatów jakie chcemy osiągnąć. Niezmiernie ważne jest, aby zbadać na ile głęboko i szeroko możemy implementować te strategie ze względu na gotowość wszystkich w hierarchii organizacyjnej. Im bardzie płaska struktura tym łatwiejsze będzie zbadanie i włączenie do codziennej pracy różnych formy wspierania pracowników w budowaniu ich kompetencji w obszarze mindfulness, inteligencji emocjonalnej i zarządzania stresem. Elementem budowania pozytywnej kultury organizacyjnej jest feedback i regularne, celowe i zaplanowane udzielanie informacji zwrotnej na poziomie komunikacji zespołowej, menadżera z zespołem oraz miedzy menadżerami. Kultura informacji zwrotnej oparta na silnych stronach pracowników buduje struktury wspólnego języka, budzi entuzjazm i świadomość bazowania na zasobach, nie zaś deficytach. To z kolei wymaga dużej świadomości swoich intencji i postaw oraz integralności wartości, aby jak to mówi światowy ekspert od budowania skutecznych zespołów Patrick Lencioni, ludzie mogli sobie w zespole ufać.
Coaching jest kolejnym obszarem, który oferuje bardzo wiele sprawdzonych narzędzi i procesów pomocnych w budowaniu umiejętności inteligencji emocjonalnej jak poczucie celu i znaczenia, pewności siebie, swojej skuteczności w działaniu i rozwoju swoich silnych stron i talentów. Wdrażanie coachingowego stylu przywództwa jest już obecnie bardzo silnym trendem, wzmacnianym jeszcze przez potrzeby rozwojowe i komunikacyjne pokolenia Y, a badania Instytutu Gallupa wskazują, że będzie on jeszcze silniejszy ze względu na nowe trendy w postrzeganiu i rozumieniu znaczenia pracy w życiu, współpracy między ludźmi w zespołach i całych organizacjach.
Psychologia pozytywna oferuje wiele możliwości rozwoju. Każdego dnia pojawiają się nowe odkrycia o działaniu ludzkiego umysłu, jego niezwykłym potencjale, zdolnościach uczenia się, regeneracji i współdziałania w relacjach społecznych. Coraz więcej firm i menadżerów jest świadomych znaczenia EQ i konieczności stosowania zaradczych metod zarządzania stresem, aby zwiększać potencjał ludzi którzy tworzą organizacje biznesowe. Ich doświadczenia, wiedza i umiejętności mogą nam pomóc osiągać więcej, być bardziej efektywnymi i szczęśliwymi w pracy i życiu osobistym.
Magdalena Nowakowska
